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J’ai toujours été interpellée par la notion de plafond de verre. La réalité des obstacles rencontrés par les femmes et certains hommes dans leur carrière m’a constamment interrogée. J’ai constaté si souvent cette réalité dans mon parcours professionnel, auprès de mes collègues, chez mes clients. Mais il me semble bien qu’avant de se cogner la tête au plafond, il faille déjà l’atteindre !

Or, j’ai eu tout le loisir d’observer mes enfants au jardin lorsqu’ils étaient encore petits. Malgré leur envie débordante de grimper, l’obstacle n° 1 était surtout d’oser monter sur le premier barreau de l’échelle du toboggan, pour ensuite parvenir au second puis celui d’après, jusqu’à arriver au sommet et ressentir enfin le frisson des hauteurs, puis celui de la gloire.

Certains obstacles sont intrinsèques (autocensure, manque d’ambition, timing…), d’autres sont extrinsèques (un manager peu moteur, les biais culturels concernant les femmes sur les postes à responsabilité, etc.). Et souvent ces obstacles obèrent de nombreuses étapes du parcours professionnel, et pas seulement les dernières marches.

Un plancher collant, des échelons inaccessibles jusqu’au plafond de verre, cela fait quand même beaucoup. Regardons cela d’un peu plus près…

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Une progression réelle des femmes au sein des Conseils

En Europe, il faudrait vraiment manquer d’objectivité pour ne pas souligner les progrès fulgurants faits en matière de féminisation des conseils ces dernières années. Ils comptent désormais 31% de femmes en moyenne (1). Avec la loi Copé-Zimmermann de 2011, en France, 9 ans auront suffi pour faire passer le nombre de femmes administratrices dans les Conseils d’Administration en France de 10% à 42%. Alors que beaucoup pensaient « qu’il n’y avait pas de femmes » pour prendre ces fonctions !

Ces législations européennes et nationales, qui fixent des objectifs favorisant la mixité, ont donné aux entreprises les moyens d’accélérer le mouvement qui est désormais compris, pour un grand nombre, comme un levier de performance et d’innovation.

La France se situe à présent au premier rang des grands pays en la matière. Qu’on soit d’accord ou non sur le principe, les quotas permettent d’obtenir des résultats que l’on n’arrivait pas à atteindre naturellement. Il en va de la performance et de l’innovation dans les entreprises, les études sont aujourd’hui unanimes sur ce point. Pas de loi instaurant des quotas : pas de parité. Pas de parité, moins de performance durable. Mais cela ne réglera pas tout non plus sans une envie d’égalité par les hommes pour leurs filles, leurs épouses, leurs sœurs, leur entreprise, ou pour eux-même. Ceci est aussi valable pour une planète plus apaisée, une société plus juste, pour une vie plus harmonieuse… Le chemin sera long !

Et quid des fonctions exécutives ?

Sur ce point, la réalité est plus contrastée.

Prenons l’exemple de la France : il y a seulement 20,6% de femmes dans les COMEX/CODIR du SBF 120, même si le progrès est à saluer : en 2010, ce chiffre était à 7,3% (2).

Des progrès certes, mais on peut mieux faire. Surtout quand on est conscient que c’est à partir d’une représentation estimée à +/- 33% qu’une communauté se sent légitime et peut faire entendre pleinement son point de vue. C’est alors que les femmes (ou les hommes) peuvent apporter le maximum de valeur sur les décisions prises.

Les postes de management, autre maillon faible de la mixité

S’il reste beaucoup à faire, c’est aussi et surtout en termes d’accès aux postes de management.

Et c’est là un enseignement de l’étude annuelle 2019 faite conjointement par McKinsey et l’organisation à but non lucratif « Lean In » fondée par Sheryl Sandberg, directrice des opérations de Facebook, dont l’implication sur le leadership au féminin n’est plus à démontrer.

Cette étude, menée auprès d’environ 600 entreprises, porte sur la place des femmes au travail aux États-Unis (3). Élaborée depuis 2015, elle permet aussi d’offrir une profondeur historique intéressante.

Selon l’étude, les hommes tiennent toujours 62% des postes managériaux et pour 100 hommes promus à ces postes, seulement 72 femmes le seront. L’étude conclut qu’il s’agit là d’un « angle mort » des ressources humaines.

Or, cela est d’autant plus préoccupant que, de facto, c’est le vivier qui se réduit, alimentant de manière mécanique la sous-féminisation des postes plus élevés et obérant à moyen terme la capacité des entreprises à générer en leur sein les futures dirigeantes dont elles auront besoin. J’ai voulu savoir ce qu’il en était réellement en France. J’ai pu ainsi vérifier que les secteurs d’activité, traditionnellement plus féminisés, pouvaient compter également une majorité de femmes dans leurs effectifs, y compris au niveau managérial (ex : 60% de l’effectif de L’Oréal est féminin ; Korian, spécialiste des maisons de retraite médicalisées, compte 68% de femmes dans son management). Mais, toujours selon l’étude Equileap, en France, seuls 25% des fonctions de senior management du CAC 40 sont occupés par des femmes.

En plus d’arriver à ces postes moins nombreuses que les hommes, les femmes y arrivent plus tardivement, et le périmètre managérial de ces postes est aussi différent : les hommes dirigent plus souvent que leurs consœurs des équipes de plus de 10 personnes (30% contre 24%) (4). Je manageais 23 personnes en direct, à 28 ans, lorsque je dirigeais le pôle back-office B2B de la région Grand Est Franche-Comté pour ENGIE.

Enfin, une des clefs de compréhension à ne pas négliger est qu’un tiers des hommes managers considèrent ce poste intermédiaire comme un tremplin pour des positions à plus fortes responsabilités encore, contre seulement un quart des femmes.

Les postes de management, un maillon faible de la mixité

Que faire ?

Tout d’abord, pour les femmes comme pour les hommes, prendre conscience de là où se trouvent les goulets d’étranglement.

La première étape est donc d’obtenir ce premier poste de management. Mais pas n’importe lequel. Il est important qu’il soit en lien avec les enjeux majeurs de l’entreprise et qu’il couvre un large périmètre de responsabilités, notamment managériales.

Pour se faire, il est également utile de comprendre les mécanismes à l’œuvre dans cette dynamique.

Il est important de souligner que l’écosystème RH mis en place par l’entreprise est lui aussi déterminant. Œuvrer sur les biais sexistes lors des recrutements, permettre une flexibilité de l’organisation du travail, mettre en place des objectifs de mixité à tous les niveaux de l’entreprise sont autant de moyens. Cela est en marche : Engie s’est fixé un objectif de 50% de femmes cadres en 2030 (contre 24% en 2019) et le collectif SISTA vise un objectif de 50% de start-up fondées par des femmes en 2050.

Selon moi, il est également essentiel de prendre conscience des mécanismes d’autocensure : le syndrome de l’imposteur, les stéréotypes de genres liés à la fonction, l’ultra-ciblage des postes, etc. À cet égard, les démarches de mentoring proposées par certaines entreprises se sont avérées fort utiles.

Enfin, il n’est pas vain de réaffirmer l’importance de cultiver son réseau, trop souvent négligé par manque de conscience ou de temps. À ce sujet, vous pouvez retrouver l’interview de Michel Le Boëdec sur ma chaîne You Tube : « Réseauter, ça fait partie de votre métier ».

Et surtout, pour vous réaliser : faites preuve d’audace et d’ambition et n’attendez pas qu’on vous le permette : prenez toute votre place !

Si elles sont d’une pertinence toute particulière pour les femmes, ces préconisations sont évidemment valables pour tous. Je vous offre d’ailleurs mon Guide Bonus de 8 conseils pour accélérer votre réussite professionnelle. N’hésitez pas à cliquer ci-dessous pour l’obtenir (le formulaire d’inscription apparaîtra après quelques secondes) : https://womaccelerator.com/


(1) Etude Equileap financée par la Commission européenne publiée en mars 2020 portant sur 255 sociétés européennes cotées en bourse

https://equileap.org/wp-content/uploads/2020/03/Equileap_EuropeanReport2020.pdf

(2) https://www.ethicsandboards.com/assets/images/1015/original/E_B_Mixit{a6929fb092d7dcca55610cdf12809b209def2c10020c8f62455bf34950825a04}C3{a6929fb092d7dcca55610cdf12809b209def2c10020c8f62455bf34950825a04}A9_dans_les_instances_dirigeantes_du_SBF_120_mars_2020.pdf?1583513996

(3)

https://wiw-report.s3.amazonaws.com/Women_in_the_Workplace_2019.pdf

(4) Etude CEREQ (2015) http://www.datapressepremium.com/rmdiff/2007716/Bref385_EP.pdf

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